ثورة في استراتيجية البيع بالتجزئة: نهج ديناميكيات النظام مع بطاقة الأداء المتوازن

 (المنهجية المعروضة في هذه المقالة مقتبسة من إطار عمل تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات التابع للأكاديمية العالمية لإدارة الأداء (GPMA).

في بيئة البيع بالتجزئة السريعة الوتيرة اليوم، يتطلب البقاء في الصدارة أكثر من مجرد الحدس — فهو يتطلب نهجًا استراتيجيًا قائمًا على البيانات، تستكشف هذه المقالة كيف تستفيد شركة Global Retail Outlets (GRO) من نموذج ديناميكيات النظام ضمن إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن (BSC) للتغلب على تحديات مثل اضطرابات سلسلة التوريد والمنافسة في السوق وتغير تفضيلات المستهلكين. من خلال دمج حلقات التغذية الراجعة والعلاقات السببية والمحاكاة الديناميكية، تعمل GRO على مواءمة أهدافها المالية ورضا العملاء وكفاءتها التشغيلية ونمو موظفيها في استراتيجية متماسكة. اكتشف كيف يمكن لهذا النهج المبتكر أن يحول استراتيجية البيع بالتجزئة الخاصة بك ويحقق نجاحًا مستدامًا.

نموذج ديناميكيات النظام لسلسلة متاجر التجزئة باستخدام بطاقة الأداء المتوازن (BSC)

يوضح هذا المثال كيف يمكن لسلسلة متاجر التجزئة، Global Retail Outlets (GRO)، استخدام نموذج ديناميكيات النظام لتطوير استراتيجيتها ضمن إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن مؤشرات البطاقة المتوازنة لقياس الأداء (BSC). تهدف السلسلة إلى تحسين الأداء المالي وتعزيز رضا العملاء وتحسين العمليات الداخلية وتشجيع نمو الموظفين مع معالجة التحديات النظامية مثل اضطرابات سلسلة التوريد والمنافسة في السوق وتغير تفضيلات المستهلكين.

الخلفية

توائم Global Retail Outlets أهدافها الاستراتيجية مع المنظورات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن:

• المالية: تحقيق نمو مستدام في الإيرادات والربحية والعائد على الاستثمار.
• العملاء: تعزيز رضا العملاء وولائهم وحصتهم في السوق.
• العمليات الداخلية: تحسين الكفاءة التشغيلية وإدارة سلسلة التوريد ودوران المخزون.
• التعلم والنمو: الاستثمار في تدريب الموظفين والتكنولوجيا والابتكار.

تواجه GRO تحديات مثل:

1. المنافسة من منصات التجارة الإلكترونية.
2. اضطرابات سلسلة التوريد بسبب الأحداث العالمية.
3. التغير السريع في تفضيلات المستهلكين وأنماط الطلب.

المكونات الرئيسية لنموذج ديناميكيات النظام

1. حلقات التغذية الراجعة

• حلقة التعزيز (R1 – ولاء العملاء):

تحسين تدريب الموظفين في مجال المعرفة بالمنتجات وخدمة العملاء → تحسين التفاعل مع العملاء → زيادة رضا العملاء → تعزيز ولاء العملاء للعلامة التجارية → زيادة عمليات الشراء المتكررة → زيادة الربحية → زيادة الاستثمار في تدريب الموظفين.

• حلقة التوازن (B1 – إدارة المخزون):
• زيادة الطلب على المنتجات→ارتفاع مستويات المخزون → زيادة تكاليف التخزين → انخفاض الربحية → انخفاض مستويات المخزون.

مثال عملي:

• تسلط حلقة التعزيز الضوء على كيفية تأثير الاستثمار في معرفة الموظفين وجودة الخدمة على رضا العملاء والأداء المالي.
• توضح حلقة التوازن كيف أن إدارة المخزون بفعالية أمر بالغ الأهمية للحفاظ على الربحية.

2. هياكل المخزون والتدفق

• المخزون:

o   الموظفون: عدد الموظفين المدربين في مجال البيع بالتجزئة والإدارة.

o   العملاء: عدد العملاء النشطين.

o   المخزون: قيمة أو كمية المنتجات في المخزون.

o   احتياطيات رأس المال: الأموال المتاحة للاستثمارات والعمليات.

• التدفقات:

o   معدل تدريب الموظفين: معدل تدريب الموظفين.

o   معدل اكتساب العملاء: معدل اكتساب عملاء جدد.

o   معدل تجديد المخزون: معدل طلب واستلام مخزون جديد.

o   معدل المبيعات: معدل بيع المنتجات.

مثال عملي:

يتتبع النموذج كيفية تأثير زيادة معدل تدريب الموظفين على رضا العملاء والمبيعات والربحية بمرور الوقت.

3. مخططات الحلقات السببية (CLDs)

تساعد مخططات الحلقات السببية (CLD)، كما هو موضح في OCR للصورة المرفقة، في تحديد العلاقات بين المتغيرات الرئيسية داخل سلسلة البيع بالتجزئة:

الأسهم ملونة وفقًا لمخطط CLD لمنظور BSC الذي تنطلق منه. (المالية، العملاء، العمليات الداخلية، التعلم/النمو).

أمثلة على العلاقات السببية:

• تدريب الموظفين (التعلم/النمو) → تجربة العملاء (العملاء) → رضا العملاء (العملاء) → نمو المبيعات (المالية) → الربحية (المالية).

• سلسلة توريد فعالة (العمليات الداخلية) → انخفاض التكاليف (المالية) → زيادة الربحية (المالية)
• زيادة كفاءة أنظمة تكنولوجيا المعلومات (العمليات الداخلية) → زيادة رضا الموظفين وإنتاجيتهم (التعلم والنمو)

مثال عملي:

يكشف نموذج CLD أن تحسين كفاءة نظام تكنولوجيا المعلومات (جزء من العمليات الداخلية) يؤثر بشكل مباشر على رضا الموظفين وإنتاجيتهم (جزء من التعلم والنمو)، مما يؤثر بدوره على الربحية الإجمالية (من المنظور المالي).

4. التأخيرات الزمنية

يتضمن النموذج التأخيرات بين الإجراءات ونتائجها:

• يستغرق تدريب الموظفين شهرًا واحدًا لتحسين التفاعلات مع العملاء.
• تستغرق الاستثمارات في التكنولوجيا ستة أشهر لتبسيط عمليات سلسلة التوريد.
• تستغرق جهود التسويق 3 أشهر لتترجم إلى زيادة في المبيعات.

مثال عملي:

يتنبأ النموذج بأن تنفيذ برنامج جديد لإدارة المخزون لن يؤدي إلى خفض تكاليف التخزين على الفور، ولكنه سيؤدي إلى انخفاض كبير في غضون ستة أشهر.

. حدود النظام

يشمل النظام عوامل داخلية (مثل مهارات الموظفين ومستويات المخزون) وعوامل خارجية (مثل المنافسة في السوق وتفضيلات المستهلكين). تم استبعاد الاتجاهات الاقتصادية الأوسع نطاقًا للتبسيط.

مثال عملي:

تضمن الحدود أن يركز النموذج على العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على أداء البيع بالتجزئة مع استبعاد المتغيرات الاقتصادية الكلية الأوسع نطاقًا مثل نمو الناتج المحلي الإجمالي.

6. خرائط الاستراتيجية الديناميكية

تربط خريطة الاستراتيجية الديناميكية الأهداف الاستراتيجية عبر منظورات BSC:

• المالية: تحسين الربحية من خلال زيادة المبيعات وإدارة التكاليف.
• العملاء: تعزيز ولاء العملاء ورضاهم.
• العمليات الداخلية: تحسين كفاءة سلسلة التوريد وتبسيط العمليات.
• التعلم/النمو: الاستثمار في تدريب الموظفين والتقنيات المبتكرة.

مثال عملي

تُظهر خريطة الاستراتيجية بشكل ديناميكي كيف يؤثر تحسين برامج تدريب الموظفين (منظور التعلم/النمو) على جودة خدمة العملاء (منظور العملاء) والربحية (منظور المالي).

7. نماذج المحاكاة

باستخدام برامج مثل Vasim أو Stella، تجري GRO محاكاة لاختبار استراتيجيات مختلفة:

• السيناريو أ: زيادة الاستثمار في تدريب الموظفين على خدمة العملاء عن طريق إعادة تخصيص 10% من ميزانية التسويق.
• السيناريو ب: تنفيذ برنامج جديد لإدارة المخزون لتحسين مستويات المخزون.
• السيناريو ج: التركيز على توسيع قنوات البيع عبر الإنترنت للوصول إلى عملاء جدد.

مثال عملي:

تكشف المحاكاة أن السيناريو ب يوفر فوائد فورية من خلال تقليل تكاليف المخزون، بينما يوفر السيناريو أ تحسينات طويلة الأجل في ولاء العملاء.

8. تصميم السياسات واختبار المبادرات الاستراتيجية

يتم تصميم المبادرات بناءً على نتائج المحاكاة:

• المبادرة أ: تخصيص 15٪ من الإيرادات السنوية لبرامج تدريب الموظفين التي تركز على خدمة العملاء ومعرفة المنتجات.
• المبادرة ب: إدخال نموذج تسعير ديناميكي لتحسين معدل دوران المخزون.
• المبادرة ج: الشراكة مع خدمات التوصيل المحلية لتحسين تنفيذ الطلبات عبر الإنترنت.

يقيّم اختبار السيناريوهات المفاضلة بين السياسات:

• المبادرة أ: تحسن رضا العملاء ولكنها تتطلب استثمارًا مسبقًا في برامج التدريب.
• المبادرة ب: تقلل تكاليف المخزون ولكنها قد تؤثر على رضا العملاء بسبب تقلب الأسعار.

9. تكامل البيانات

يتم دمج البيانات التاريخية المتعلقة بمعدلات رضا العملاء ومعدلات دوران المخزون وأداء الموظفين في النموذج للمعايرة.

مثال عملي:

تُستخدم البيانات من الحملات التسويقية السابقة لتحسين توقعات اكتساب العملاء ونمو المبيعات.

نتيجة النموذج

يوفر نموذج ديناميكيات النظام رؤى قابلة للتنفيذ لمنافذ البيع بالتجزئة العالمية:

1. الاستثمار في تدريب الموظفين يعزز ولاء العملاء ويحفز الأداء المالي، ولكنه يتطلب تخطيطًا استراتيجيًا لبرامج التدريب.
2. تنفيذ برامج إدارة المخزون يقلل من تكاليف التخزين ويحسن الكفاءة التشغيلية، ولكنه قد يتطلب تكاملًا دقيقًا مع الأنظمة الحالية.
3. توسيع قنوات البيع عبر الإنترنت يصل إلى عملاء جدد، ولكنه يتطلب لوجستيات محسنة لتنفيذ الطلبات.

مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) لنموذج ديناميكيات النظام في البيع بالتجزئة

يجب أن يتضمن نموذج ديناميكيات النظام لسلسلة متاجر البيع بالتجزئة مؤشرات أداء رئيسية تتوافق مع إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن (BSC). توفر مؤشرات الأداء الرئيسية هذه مقاييس قابلة للقياس لتقييم الأداء عبر أربعة منظورات BSC: المالية، والعملاء، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو. فيما يلي قائمة شاملة بمؤشرات الأداء الرئيسية مصنفة حسب المنظور وأهميتها لنمذجة ديناميكيات النظام.

1. المنظور المالي

تقيس مؤشرات الأداء الرئيسية هذه الصحة المالية وربحية سلسلة المتاجر.

• معدل نمو الإيرادات: يتتبع النسبة المئوية للزيادة في الإيرادات بمرور الوقت لقياس النجاح المالي.

• العائد على الاستثمار الإجمالي (GMROI): يقيّم ربحية المخزون من خلال مقارنة الهامش الإجمالي باستثمار المخزون.
• تكلفة البضائع المباعة (COGS) كنسبة مئوية من المبيعات: تراقب مدى كفاءة إدارة الشركة لتكاليف المنتجات بالنسبة للمبيعات.
• التدفق النقدي التشغيلي (OCF): يقيس النقد الناتج عن العمليات، وهو أمر بالغ الأهمية لاستدامة ونمو الأعمال.

·        هامش الربح الصافي: يشير إلى الربحية الإجمالية بعد احتساب جميع النفقات5.

2. منظور العملاء

تركز مؤشرات الأداء الرئيسية هذه على رضا العملاء وولائهم ومشاركتهم.

• مؤشر رضا العملاء (CSAT): يقيس رضا العملاء عن المنتجات والخدمات.
• مؤشر الترويج الصافي (NPS): يقيس ولاء العملاء من خلال سؤالهم عن مدى احتمالية توصيتهم بالمتجر للآخرين.
• معدل الاحتفاظ بالعملاء: يتتبع النسبة المئوية للعملاء الذين يعودون خلال فترة محددة، مما يعكس ولائهم.
• متوسط قيمة المعاملة (ATV): يقيس متوسط المبلغ المنفق لكل معاملة، مما يشير إلى فعالية البيع الإضافي13.
• حركة الزوار (عبر الإنترنت وفي المتجر): يراقب زيارات العملاء للمتاجر أو المواقع الإلكترونية، ويوفر رؤى حول فعالية التسويق

3. منظور العمليات الداخلية

تقوم مؤشرات الأداء الرئيسية هذه بتقييم الكفاءة التشغيلية وإدارة سلسلة التوريد.

• معدل دوران المخزون: يتتبع عدد مرات بيع المخزون واستبداله خلال فترة محددة، مما يشير إلى كفاءة المخزون.
• أيام مبيعات المخزون (DSI): يقيس المدة التي يستغرقها بيع المخزون، مما يساعد على تحقيق التوازن بين العرض والطلب.
• نسبة المخزون إلى المبيعات: يقارن مستويات المخزون بحجم المبيعات، مما يضمن مستويات مخزون مثالية2.
• وقت تنفيذ الطلبات: يراقب مدى سرعة معالجة الطلبات وتسليمها، مما يعكس الكفاءة التشغيلية.
• معدل الإرجاع: يتتبع النسبة المئوية للسلع المرتجعة، مما يسلط الضوء على مشكلات جودة المنتج أو توقعات العملاء.

4. منظور التعلم والنمو

تقيس مؤشرات الأداء الرئيسية هذه أداء الموظفين وفعالية التدريب والابتكار.

• معدل دوران الموظفين: يشير إلى مستويات الاحتفاظ بالموظفين والمشكلات المحتملة المتعلقة بالرضا الوظيفي أو الإدارة.
• المبيعات لكل موظف: يقيس إنتاجية الموظفين عن طريق قسمة إجمالي المبيعات على عدد الموظفين.
• معدل إتمام التدريب: يتتبع النسبة المئوية للموظفين الذين أكملوا برامج التدريب، مما يعكس الاستثمار في تطوير القوى العاملة.
• معدل استخدام التكنولوجيا: يراقب مدى فعالية استخدام الموظفين للأدوات الرقمية في العمليات أو خدمة العملاء.
• مؤشر الابتكار: يقيّم طرح منتجات أو خدمات جديدة ومساهمتها في نمو الإيرادات.

كيف يتم استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية هذه في نموذج ديناميكيات النظام

1. حلقات التغذية الراجعة

تتضمن نماذج ديناميكيات النظام حلقات تغذية راجعة لإظهار كيف تؤثر التغييرات في أحد مؤشرات الأداء الرئيسية على المؤشرات الأخرى:

مثال: زيادة الاستثمار في تدريب الموظفين (التعلم والنمو) يحسن رضا العملاء (العملاء)، مما يؤدي إلى زيادة المبيعات (المالية)، والتي تمول برامج تدريب إضافية.

2. هياكل المخزون والتدفق

تُستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية كمخزون أو تدفق في نماذج ديناميكيات النظام:

مثال:

o   المخزون: مستويات المخزون.

o   التدفق: معدل دوران المخزون.

·يتتبع النموذج كيف تؤثر التغييرات في مستويات المخزون على وقت تنفيذ الطلبات ورضا العملاء.

3. اختبار السيناريوهات

يمكن للنموذج محاكاة استراتيجيات مختلفة باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية هذه:

مثال:

o   السيناريو أ: زيادة الإنفاق التسويقي لزيادة عدد الزوار.

o   السيناريو ب: تحسين إدارة المخزون لتقليل DSI.

o   السيناريو ج: الاستثمار في تدريب الموظفين لتحسين المبيعات لكل موظف.

4. التأخيرات الزمنية

تأخذ ديناميكيات النظام في الاعتبار التأخيرات بين الإجراءات والنتائج:

·مثال:

o   تستغرق برامج التدريب شهورًا لتحسين إنتاجية الموظفين.

o   قد تستغرق الحملات التسويقية أسابيع لزيادة عدد الزوار.

5. العلاقات السببية

تربط مخططات الحلقات السببية مؤشرات الأداء الرئيسية عبر المنظورات:

مثال:

• تدريب الموظفين → جودة خدمة العملاء → رضا العملاء → تكرار الشراء → نمو الإيرادات.

الخلاصة

يوضح هذا المثال التفصيلي كيف يمكن لسلسلة متاجر التجزئة أن تدمج بشكل فعال نمذجة ديناميكيات النظام مع إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن لمواءمة الأهداف الاستراتيجية عبر المنظورات المالية والعملاء والعمليات الداخلية والتعلم/النمو. من خلال دمج حلقات التغذية الراجعة، وهياكل المخزون والتدفق، والعلاقات السببية، والتأخيرات الزمنية، وخرائط الاستراتيجية الديناميكية، والمحاكاة، واختبار السيناريوهات، وتكامل البيانات، يمكن لمتاجر التجزئة العالمية اتخاذ قرارات مستنيرة توازن بين الاحتياجات قصيرة الأجل والاستدامة والقدرة التنافسية على المدى الطويل في صناعة التجزئة.

يمكن لسلاسل متاجر التجزئة محاكاة الاستراتيجيات وتحديد الاختناقات واتخاذ قرارات تستند إلى البيانات من خلال دمج مؤشرات الأداء الرئيسية هذه في نموذج ديناميكيات النظام المتوافق مع إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن. يضمن هذا النهج التوافق بين الأهداف المالية ورضا العملاء والكفاءة التشغيلية وتطوير القوى العاملة لتحقيق النجاح على المدى الطويل.

المراجع:

1. https://pplx-res.cloudinary.com/image/upload/v1740725128/user_uploads/ggQwfNvcNapuTcE/image.jpg
2. https://improvado.io/blog/retail-kpi
3. https://insightsoftware.com/blog/retail-kpis-and-metrics-for-reporting /
4. https://www.plecto.com/blog/motivation/retail-kpis /
5. https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/financial-management/retail-kpis.shtml
6. https://www.investopedia.com/terms/k/kpi.asp
7. https://www.clicdata.com/blog/10-essential-kpis-for-retail /
8. https://www.retail-week.com/analysis/analysis-10-key-performance-indicators-for-the-new-retailing-world/7011249.article

#استراتيجية_التجزئة #ديناميكيات_النظام #بطاقة_الأداء_المتوازن #قرارات_مستندة_للبيانات #رضا_العملاء #الكفاءة_التشغيلية #نمو_الموظفين #ابتكار_التجزئة #إدارة_سلسلة_التوريد #مؤشرات_الأداء_الرئيسية #نجاح_التجزئة #التخطيط_الاستراتيجي #نمو_الأعمال #اتجاهات_التجزئة #القيادة