المختصر المفيد
تمثل المخاطر الاستراتيجية أحد أخطر التحديات التي تواجه منظمات الرعاية الصحية، إذ تؤثر مباشرة في بقاء المنظمة وقدرتها التنافسية ونموها المستقبلي. وعلى خلاف المخاطر التشغيلية التي ترتبط بالعمليات اليومية، تنشأ المخاطر الاستراتيجية نتيجة عوامل خارجية مثل التغيرات الديموغرافية، أو التحولات في السوق، أو الإصلاحات التنظيمية، أو التطورات التكنولوجية المتسارعة.
تقدّم هذه المقالة إطارًا متخصصًا لـمؤشرات المخاطر الاستراتيجية (Strategic Key Risk Indicators – KRIs) ضمن منظومة مؤشرات المخاطر التسعة التي يعتمدها إطار GPMA لإدارة المخاطر في القطاع الصحي (تم نشرها في مقال اخر). وتسلّط المقال الضوء على أربعة مؤشرات رئيسية ينبغي على القيادات الصحية متابعتها بانتظام لاستباق التهديدات وتحقيق المرونة المؤسسية:
- الحصة السوقية (Market Share) : لقياس القدرة التنافسية ومعدل جذب المرضى والاحتفاظ بهم.
- مؤشر رضا المرضى (Patient Satisfaction Index): لقياس مستوى الولاء والثقة والانطباع العام عن جودة الرعاية المقدمة.
- معدل دخول منافسين جدد (New Competitor Entry Rate) :لرصد حدة المنافسة والتطورات الجديدة للسوق .
- نسبة تنويع الإيرادات (Revenue Diversification Ratio) :لتقييم المرونة المالية للمنظمة وقدرتها على التكيّف والابتكار.
تُشكّل هذه المؤشرات مجتمعة منظومة رادار استراتيجي تساعد القادة الصحيين على اكتشاف الإشارات المبكرة للمخاطر، وتعزيز القدرة التنافسية، واتخاذ قرارات قائمة على البيانات تحافظ على استدامة المؤسسة في بيئة سريعة التغير.
المخاطر الاستراتيجية في القطاع الصحي
تمثل المخاطر الاستراتيجية أحد أعمق التحديات التي تواجه منظمات الرعاية الصحية، إذ تؤثر بشكل مباشر في قدرتها على البقاء والتنافس والنمو المستقبلي. وعلى عكس المخاطر التشغيلية المرتبطة بالأنشطة اليومية، تنشأ المخاطر الاستراتيجية نتيجة تغيرات خارجية في البيئة العامة، مثل التحولات الديموغرافية، وتطورات السوق، والتقنيات المبتكرة، والأطر التنظيمية الجديدة، أو تغيّر توقعات المرضى.
وتكمن خطورة المخاطر الاستراتيجية في أنها تتطور تدريجيًا ولكن بشكل مؤثر. فعلى سبيل المثال، قد تفقد بعض المستشفيات مكانتها السوقية تدريجيًا مع توسع المنافسين في خدمات الرعاية الخارجية أو الرقمية أو المنزلية. وبالمثل، يمكن للتحولات الديموغرافية، مثل تزايد أعداد كبار السن أو انتشار الأمراض المزمنة ، أن تُرهق المنظمات التي لم تستعد بنماذج رعاية مرنة ومبتكرة.
و يمكن لقادة منظمات الرعاية الصحية من خلال المتابعة الاستباقية لمؤشرات المخاطر الاستراتيجية (Strategic Key Risk Indicators – KRIs)، تحقيق المزايا التالية:
- استشراف اضطرابات السوق قبل أن تتحول إلى أزمات فعلية.
- رصد الإشارات المبكرة لتراجع القدرة التنافسية مثل انخفاض الحصة السوقية أو ولاء المرضى.
- تعديل الاستراتيجية وتوجيه الموارد نحو الابتكار والتنويع.
- حماية مكانة المنظمة واستدامتها المالية وسمعتها طويلة المدى.
وفي النهاية، تعمل مؤشرات المخاطر الاستراتيجية كبوصلة للتوازن والمرونة، تمكّن المنظمات الصحية من الحفاظ على قدرتها على التكيّف والازدهار في بيئة تشهد تحولًا دائمًا ومتسارعًا.
المؤشرات الرئيسية الواجب متابعتها
فيما يلي سنقوم بعرض وصف تفصيلي لأربع مؤشرات مخاطر استراتيجية رئيسية ينبغي على القيادات الصحية متابعتها بشكل منتظم:
أ. الحصة السوقية (Market Share)
ب. مؤشر رضا المرضى (Patient Satisfaction Index)
ج. معدل دخول منافسين جدد (New Competitor Entry Rate)
د. نسبة تنويع الإيرادات (Revenue Diversification Ratio)
أ. الحصة السوقية (Market Share)
التعريف:
يقيس هذا المؤشر النسبة المئوية لحجم المرضى الذين تخدمهم المنظمة ضمن منطقة جغرافية محددة، مقارنةً بإجمالي حجم المرضى الذين تخدمهم جميع المنظمات المنافسة في نفس المنطقة.
المعادلة:
الحصة السوقية (%) = (عدد المرضى لدى المنظمة ÷ إجمالي عدد المرضى في المنطقة ) × 100
تفسير الاتجاهات :
- ارتفاع الحصة السوقية: يدل على قوة تنافسية أكبر وارتفاع مستوى ولاء المرضى.
- انخفاض الحصة السوقية: يشير إلى ضعف القدرة التنافسية، أو وجود فجوات في الخدمات، أو تراجع أهمية المنظمة داخل المجتمع المحلي.
عواقب الاتجاه السلبي في المؤشر (انخفاض الحصة السوقية):
- تراجع الإيرادات وهامش الربحية.
- ضعف القدرة التفاوضية مع شركات التأمين والمورّدين.
- انخفاض جاذبية المنظمة للأطباء والمواهب الطبية.
- تآكل ثقة المجتمع وتراجع السمعة المؤسسية.
الأسباب المحتملة:
- قيام المنافسين بتقديم خدمات أفضل أو أكثر ملاءمة للمرضى.
- طول فترات الانتظار أو ضعف تجربة المرضى .
- تغطية تأمينية محدودة أو عقود غير مواتية مع الجهات التي تغطي تكلفة الخدمات الطبية.
- قدم محفظة الخدمات أو محدودية التخصصات المتاحة.
الإجراءات التصحيحية المقترحة:
- تمييز الخدمات من خلال إنشاء مراكز تميز أو تطوير تخصصات متقدمة.
- توسيع نطاق الوصول للمرضى عبر خدمات الرعاية الصحية عن بُعد، أو تمديد فترات ساعات العمل، أو تسهيل إجراءات الحجز.
- إعادة التفاوض مع شركات التأمين لتحسين شروط العقود وزيادة التغطية.
- إطلاق مبادرات للتفاعل المجتمعي وتعزيز السمعة والثقة المؤسسية.
ب. مؤشر رضا المرضى (Patient Satisfaction Index)
التعريف:
يقيس هذا المؤشر متوسط درجة رضا المرضى بناءً على استبيانات معيارية مثل استبيان HCAHPS، والتي تغطي عدة محاور مثل جودة التواصل مع الكادر الطبي، وسرعة الاستجابة، وتجربة المريض العامة داخل المنشأة الصحية.
المعادلة:
مؤشر رضا المرضى = مجموع درجات الاستبيانات ÷ عدد الاستبيانات المكتملة
تفسير الاتجاهات :
·ارتفاع المؤشر: يدل على ولاء أقوى للمرضى، وزيادة الإحالات من المرضى الحاليين، وتحسّن فرص الحصول على تعويضات مالية أعلى في نماذج الرعاية القائمة على القيمة.
· انخفاض المؤشر: يُعد إشارة تحذيرية لاحتمال فقدان المرضى وتضرر السمعة المؤسسية.
عواقب الاتجاه السلبي في المؤشر (انخفاض رضا المرضى):
• تراجع ولاء المرضى وانخفاض معدل تكرار الزيارات Repeat Visits.
• ارتفاع التقييمات سلبية عبر الإنترنت وتراجع الصورة العامة للمؤسسة.
• انخفاض مستويات السداد المالي Reimbursements في نماذج الرعاية المرتبطة بالأداء Value-Based Care Models.
• ارتفاع التعرض للمسائلات القانونية أو قضايا سوء الممارسة الطبية Malpractice.
الأسباب المحتملة:
• نقص الكادر الطبي أو ارتفاع معدلات الانتظار.
• ضعف التواصل بين الكادر الطبي والمرضى.
• مشكلات بيئية مثل الضوضاء أو النظافة أو ضعف الخصوصية.
• نقص التثقيف الصحي للمريض Patient Education وضعف الدعم خلال مراحل الانتقال بين أقسام الرعاية.
الإجراءات التصحيحية المقترحة:
• تحسين مستويات التوظيف ونسب الكادر إلى المرضى.
• توحيد أساليب التواصل من خلال تطبيق آليات مثل التبليغ بجانب السرير (Bedside Reporting) أو أسلوب Teach-Back
• إعادة تصميم العمليات الداخلية لتقليل فترات الانتظار والتأخير.
• تحسين البيئة الداخلية للمستشفى وتعزيز الخدمات المتمحورة حول المريض.
• تطبيق برامج تمكن من الحصول على التغذية المرتدة الفورية Real-Time Feedback والاستجابة السريعة لملاحظات المرضى.
ج. معدل دخول منافسين جدد (New Competitor Entry Rate)
التعريف:
يقيس هذا المؤشر عدد المنافسين الجدد الذين يدخلون السوق خلال فترة زمنية محددة مثل المستشفيات، أو العيادات، أو مقدمي الخدمات الرقمية.
المعادلة:
معدل دخول منافسين جدد (%) = (عدد المنافسين الجدد خلال الفترة ÷ إجمالي عدد المنافسين في بداية الفترة) × 100
تفسير الاتجاهات:
• انخفاض معدل الدخول: يدل على استقرار السوق واستقرار البيئة التنافسية.
• ارتفاع معدل الدخول: يشير إلى احتدام المنافسة وانخفاض هوامش الربحية.
عواقب الاتجاه السلبي في المؤشر :
• تشبّع السوق وتجزؤ حجم المرضى بين عدد أكبر من مقدمي الخدمة.
• زيادة الضغوط على التسعير وتعقيد مفاوضات العقود مع شركات التأمين (Payers).
• خطر قيام المنافسين الجدد باستقطاب الكفاءات الطبية الخاصة بالمنظمة.
• ارتفاع تكاليف التسويق واكتساب المرضى الجدد (Acquisition Costs).
الأسباب المحتملة:
• انخفاض عوائق الدخول إلى السوق مثل التوسع في خدمات الرعاية عن بُعد (Telehealth) أو العيادات التجارية (Retail Clinics).
• تغيّرات تنظيمية تسمح بإطلاق خدمات جديدة أو نماذج عمل مبتكرة.
• نمو السوق الجذّاب أو وجود احتياجات صحية غير ملبّاه في فئات أو مناطق معينة.
الإجراءات التصحيحية المقترحة:
• تعزيز تميّز الخدمات من خلال التركيز على الجودة والمخرجات السريرية (Quality & Outcomes).
• الابتكار في نماذج الرعاية عبر الخدمات الرقمية والمنزلية (Home-Based Services).
• بناء شراكات وتحالفات طبية (Clinical Alliances) لتقوية الحضور السوقي وتقاسم الموارد.
• تعزيز استراتيجيات الاحتفاظ بالكفاءات واستقطابها (Retention & Recruitment).
• تطوير سياسات التسعير والعقود لتواكب التغيّرات التنافسية في السوق.
د. نسبة تنويع الإيرادات (Revenue Diversification Ratio)
التعريف:
تمثل هذه النسبة نسبة الإيرادات المتحققة من الخدمات الجديدة أو غير التقليدية مقارنةً بإجمالي الإيرادات الكلية للمنظمة، وهي مؤشر على مدى قدرة المنظمة على الابتكار والتكيّف مع التغيرات في القطاع الصحي.
المعادلة:
نسبة تنويع الإيرادات (%) = (إيرادات الخدمات الجديدة أو غير التقليدية ÷ إجمالي الإيرادات) × 100
تفسير الاتجاهات :
• ارتفاع النسبة: يعكس قدرة عالية على التكيّف والمرونة المالية (Adaptability & Resilience)
• انخفاض النسبة: يدل على الاعتماد المفرط على الخدمات التقليدية، وزيادة أمكانية التأثر بالاضطرابات السوقية أو التقنية.
عواقب الاتجاه السلبي في المؤشر :
• الاعتماد على الخدمات القديمة مثل الرعاية التنويمية (Inpatient) أو الخدمات الاختيارية (Elective Services).
• التعرض للتقلبات الناتجة عن التغيّرات في السياسات الحكومية أو تخفيضات السداد المالي (Reimbursement Cuts).
• تقلب الإيرادات وضعف المرونة المالية في مواجهة الأزمات.
• فقدان الفرص في مجالات النمو الجديدة مثل الرعاية الرقمية أو خدمات العافية.
الأسباب المحتملة:
• المقاومة الثقافية للابتكار أو التردد في تبني التغيير المؤسسي.
• نقص الاستثمار الرأسمالي (Capital Investment) في المشاريع الجديدة أو التحول الرقمي.
• ضعف القدرات المؤسسية في مجالات الرعاية الرقمية (Digital Health) أو الرعاية الخارجية (Ambulatory Care).
• ضعف عمليات استشراف السوق (Market Scanning) وتحديد الفرص المستقبلية.
الإجراءات التصحيحية المقترحة:
• تطوير خطوط خدمات جديدة (New Service Lines) مثل الرعاية عن بُعد (Telehealth)، وخدمات العافية (Wellness)، والفحوصات التشخيصية (Diagnostics).
• الاستثمار في التحول الرقمي وتطبيقات الذكاء الاصطناعي (Digital Transformation & AI).
• تجربة نماذج جديدة من الخدمات (Pilot Innovative Offerings) وتوسيع نطاق التطبيقات الناجحة منها.
• تعزيز حوكمة محفظة الإيرادات (Revenue Portfolio Governance) لضمان توازن مصادر الدخل.
• إعادة مواءمة استراتيجيات التعاقد مع جهات الدفع (Payer Strategies) لتحفيز الخدمات المتنوعة والمبتكرة.
دمج مؤشرات المخاطر الاستراتيجية ضمن الإطار الشامل لإدارة المخاطر الصحية
لا تعمل مؤشرات المخاطر الاستراتيجية بمعزل عن غيرها، بل تتفاعل باستمرار مع بقية مجالات المخاطر داخل المنظومة الصحية — سواء كانت إكلينيكية أو تشغيلية أو تقنية أو مالية أو سمعة مؤسسية أو تنظيمية. ومن خلال دمج هذه المؤشرات في لوحة تحكم موحدة على مستوى المؤسسة، يمكن للقيادات ربط الاستشراف الاستراتيجي باليقظة التشغيلية، بما يضمن أن تكون قرارات مجلس الإدارة مبنية على معلومات آنية ودقيقة، لا على تقارير متأخرة بعد وقوع الحدث.
الخاتمة
مع التحولات المتسارعة التي يشهدها قطاع الرعاية الصحية اليوم، أصبحت القدرة على المتابعة الاستباقية للمخاطر الاستراتيجية عاملاً حاسمًا يميّز بين منظمة تكتفي بالبقاء وأخرى تنجح في الازدهار والنمو. وتُعد مؤشرات المخاطر الاستراتيجية الأربع التي تم استعراضها أدوات عملية للتنبّه الاستراتيجي (Strategic Foresight Tools)، تساعد القادة على اكتشاف التحولات الدقيقة في القدرة التنافسية، واتجاهات المرضى، وديناميكيات السوق، وهيكل الإيرادات.
وعند دمج هذه المؤشرات ضمن إطار متكامل لإدارة المخاطر (Holistic Risk Management Framework)، فإنها تمكّن المنظمات من الانتقال من نهج رد الفعل الدفاعي Reactive Protection إلى نهج القيادة الاستباقية Proactive Leadership، بما يضمن المرونة والابتكار واستدامة القيمة طويلة المدى في بيئة رعاية صحية تتغير بوتيرة غير مسبوقة.
ومن المهم التأكيد على أن مؤشرات المخاطر الاستراتيجية لا تعمل بمعزل عن غيرها، بل تتفاعل بصورة ديناميكية مع المجالات الأخرى للمخاطر الصحية، مثل: المخاطر السريرية، والتشغيلية، والتقنية، والمالية، والسمعة المؤسسية، والتنظيمية. ويتيح دمج هذه المؤشرات ضمن لوحة متابعة مؤسسية شاملة (Enterprise-Wide Risk Dashboard) للقيادات الصحية مواءمة الرؤية الاستراتيجية مع الرقابة التشغيلية، وضمان أن تكون قرارات مجالس الإدارة مبنية على ذكاء مخاطر لحظي (Real-Time Risk Intelligence) بدلاً من الاكتفاء بالتقارير اللاحقة للأحداث.
“هذه المقالة جزء من سلسلة مقالات “مؤشرات المخاطر الرئيسية في مؤسسات الرعاية الصحية
·يمكن لمن يرغب بالاطلاع على الدليل الكامل ، تحميل النسخة الكاملة من مقالات “مؤشرات المخاطر الرئيسية في مؤسسات الرعاية الصحية” عبر
الأكاديمية العالمية لإدارة الأداء GPMA
محتوي هذه المقالات مقتبس من البرنامج التدريبي الثالث في مسار الشهادات المهنية للأكاديمية بعنوان ” إدارة المخاطر الاستراتيجية”. يمكن الاطلاع على وصف محتوي البرنامج ومشاهدة العديد من الفيديوهات المختارة على المنصة التعليمية للأكاديمية:
لتعرف على كل جديد والتواصل مع المهتمين، يمكنكم الالتحاق بجروب واتساب الخاص بإدارة المخاطر الاستراتيجية WhatsApp Group
لمتابعة كل ما هو جديد بالأكاديمية انضموا الى قناة الأكاديمية على الواتساب : https://whatsapp.com/channel/0029Vb5Rqcw1noz1xTKRbM3M
WhatsApp: +201050998540
Email: info@gpmacademy.org
Website: الأكاديمية العالمية لإدارة الأداء Global Performance Management Academy GPMA
•YouTube: https://www.youtube.com/channel/UCK23BFmXHeseEwPxyqvB-7A?view_as=subscriber
•Facebook: https://www.facebook.com/GPMAacademymena
•Instagram: https://www.instagram.com/gpmaacademymena/
•medium: https://medium.com/@gpmadrive
